Céginformáció! |
|
|
|
Új reakció a változásokra: interim controllingA korszerű vállalatvezetés legfontosabb feladata, hogy mutatószámokkal definiálja a hatásköröket és a teljesítményeket. Sok cég azonban ma még úgy működik, hogy nem látja, miből lesz nyeresége, vagy vesztesége. Egy professzionális, sok helyen megforduló controller nemcsak ebben tud segíteni, hanem a változásokra korszerű és gyors választ tud adni. Ráadásul, mindezt költséghatékony módon, mivel "interim", azaz csak ideiglenes a jelenléte. Dénes Tamásné, interim menedzser, a Magyar Controlling Egyesület elnökségi tagja a hazai interim controlling működése során kapott megbízásairól, tapasztalatairól beszélt portálunknak.  Az utóbbi időben a rohamos technikai-technológiai változások és a globális piaci válság az addig jól működő, megbízható üzleti megoldásokat teljesen lerombolták. Ezen felül, ma már a kockázatok mértéke is jelentősen megnőtt. A vezetéshez egyre inkább szükség van a pénzügyi mutatókon kívül a funkcionális controllingra is. Az értékesítés, a marketing, a beruházás, a beszerzés, és mindenekelőtt az emberi erőforrás gazdálkodásnak is szüksége lett az ellenőrzési folyamatra. Sok vállalat vezetője még nincs tisztában azzal, hogy az interim menedzser alkalmazásával, vagyis interim (átmeneti) controller igénybevételével a feladatok mennyire gazdaságosan megoldhatóak. - Lehet ma már Magyarországon az interim controlling történetéről beszélni? - Az interim menedzser alkalmazása a nyugati világban elterjedt gyakorlat, de Magyarországon több éves elmaradás mutatkozik a fejlett országokhoz képest ebben is. A vállalatvezetők nagy része most ismerkedik az interim menedzser fogalmával. A gyakorlatban egy nem túl széles vállalati körben folyik a foglalkoztatás. Az interim menedzserek között is új szakma az interim controlling. Körülbelül öt éve lehet Magyarországon is átmeneti controller szakembereknek megbízásokat adni. A nagyvállalatok jelentős százalékában van már jól működő controlling. Azonban pont a közepes és kisvállalatoknál lenne égetően szükség a controlling szemlélet és a controlling rendszer bevezetésére. A folyamat itt is elindult és a gazdaságosság szempontjainak érvényesülése az interim controllerek alkalmazását is fel fogja gyorsítani. Az elmúlt években több interim menedzsment cég jött létre és egyre több tapasztalt szakember dolgozik "interim"-ként. Változó a cégek első számú vezetőinek nyitottsága a controlling bevezetésére, interim menedzser alkalmazására. Azok a vezetők, akik az elmúlt években valamilyen formában tanultak vállalatvezetést, részt vettek tréningeken, megismerték a legújabb módszereket, azok fogékonyabbak. Sok esetben a controlling iránti igény a tulajdonosokban merül fel. Azoknál a közepes méretű cégeknél, amelyek az elmúlt évtizedekben felfutottak, de ma már a tevékenységük átláthatósága a megszokott módszerekkel nem biztosítható, felismerték a gyors változtatás szükségességét. A tulajdonosoknál bekövetkező generációváltás is növeli a controlling szemléletű vállaltvezetés iránti igényt. A válság nekünk, interim menedzsereknek szinte segítette a munkánkat. Egyrészt, a változás szükségessége egyre inkább ésszerűvé teszi az állandó munkakörről az interim megbízások irányába való elmozdulást. Másrészt, a válság által rosszul érintett cégek sok esetben az "interim" válságmenedzser segítségével tudják tevékenységüket pozitív irányba módosítani. Egy interim controller, aki sok helyen dolgozott, sokkal szélesebb aspektusból tud rálátni az újonnan felmerülő problémákra, gyorsabban és talán jobban tudja azt kezelni is. A belső controller sokszor a vállalat mindennapos üzemeltetésében vesz részt, ezért az ad-hoc problémamegoldást már nem tudja vállalni. - Mi a folyamata az interim controllingnak? Mit csinál a megbízás során a szakember? - A megbízók az adott feladatra legalkalmasabbnak vélt interim controllert általában az ezzel a témával foglalkozó cégek adatbázisából választják ki. A kiválasztott szakemberrel meghatározott feladatra, meghatározott szerződést kötnek. Aki elfoglalja a controlleri széket, hatáskört kap a feladat ellátására, hasonlóképpen, mint egy olyan vezető, aki határozott idejű munkaviszonyra lép a céggel. Az interim controller azonban vállalkozóként dolgozik, szerződése a projekt befejezéséig tart. A vállalatirányítási szakirodalom azt tanítja a menedzsereknek, hogy "hire and fire", azaz vedd a legjobbat és ha már nincs rá szükséged, válj meg tőle. Erre épült föl az interimek világa. A vállalatokra nehezedő költség-nyomás hatására ma már számukra az a legcélszerűbb, ha csak a rendszeres működtetésükhöz szükséges erőforrásokat tartják meg. Ezért az olyan dömpingidőszakra, mint a havi, vagy éves zárás, illetve a tervezés időszaka, megbíznak egy időszakos szakembert, aki abban a periódusban segíti a munkájukat. Ez ma már Németországban általános tendencia, és remélem, hogy idehaza is hamarosan elterjed ez a felfogás. Meghatározhatjuk úgy is a feladatkörünket, hogy felsoroljuk azt, hogy mi nem tartozik az interim controller munkájába. Az interim controller, például semmiképpen sem controlling tanácsadó. Az a legnagyobb különbség a két, külsős szakember között, hogy az interim menedzser nem tanácsot ad a cégvezetésnek, mit és hogyan kell megoldani, hanem elvégzi a feladatot, a végzett munkáért felelősséget vállalva. Gyakorlatilag beül a székbe, és dolgozik. - Milyen esetben van igény kifejezetten interim controller segítségére? - A speciális feladat-torlódásoknál nyújtott segítségről és a válsághelyzetben nyújtott újszerű feladatmegoldásról már beszéltünk, de van még három fontos ok, amiért egy megrendelő hozzánk fordul. Az egyik a hiánypótlás. Nemrégiben egy külföldi érdekeltségű multinacionális cégnél váratlanul felmondott a controlling igazgató. A controlling jelentéseknek, beszámolóknak továbbra is a megszokott határidőben kellett a tulajdonosokhoz kerülni. Az új controlling igazgató megtalálásáig - 5 hónapig -, én láttam el a controlling igazgatói teendőket, mert a cég rendszerét ismertem, hosszabb ideig ugyanis dolgoztam már e tulajdonos másik vállalatcsoportjánál. Hasonló módon ma már egy-egy cég alkalmaz interim menedzsert, ha vezetőjét, aki szülési szabadságra megy, vagy betegség miatt egy időre kiesik a munkából, meg akarja tartani. A másik esetcsoport az olyan kis, vagy közepes méretű cégekre jellemző, amelyek nem engedhetik meg maguknak , hogy nagy tanácsadó cégek szolgáltatásait igénybe véve építsék ki controlling rendszerüket, vagy rendszeresen alkalmazzanak szakképzett controllert, de költségvetésükbe be tudnak illeszteni egy átmenetileg náluk dolgozó szakembert. A külsős controller a cég vezetőinek aktív közreműködésével kialakítja a controlling rendszert, amit a továbbiakban már a cég egy vezetőjének, többnyire a gazdasági vezetőnek, az irányításával önmaguk tudnak működtetni. A harmadik csoportja a megbízásoknak az, ahol controlling rendszer már működik, de a rendszert tovább kell fejleszteni. Ilyen esetben a projekt idejére alkalmaznak interim menedzsert. Ez főképp a nagyvállalatokra jellemző megbízás típus. - Milyen nehézségeik adódnak a munka során? - Nehéz elfogadtatnunk a helyzetünket, a személyünket a megbízó vállalatok már ott dolgozó munkatársaival. Sokszor ez a folyamat problémamentes, mert ha a tulajdonos és az ügyvezető is szeretné a szolgáltatásunkat, akkor a második szintű vezetéssel már könnyebb elfogadtatnunk magunkat. Például, az autóiparban a márkakereskedőknek sokáig szinte erőfeszítést sem kellett tenniük a jó üzletmenetért. Elkezdett azonban stagnálni, majd csökkenni a válság és más folyamatok miatt a forgalom. Ekkor megijedtek a tulajdonosok és próbálták áttekinteni a rendszerüket. Megnéztük, miből volt a nyereség, mi termelte a veszteséget. Ha a menedzsmentnek a saját bőrén érezhető érdeke van a változtatásban, akkor könnyen együttműködnek. De nekem személyesen is volt olyan megbízásom, amikor nem hitték el a kollégák, hogy én csak ideiglenesen töltöm be a pozíciót, és a belső aspiránsok nagyon megnehezítették a dolgomat. Sokan ahelyett, hogy a kezüket nyújtották volna, inkább a lábukat tették ki elém. - Kiből lehet manapság Magyarországon interim controller? - A tapasztalatok szerint többnyire olyan kollégák vállalják ezt a tevékenységet, akik nagy tapasztalattal rendelkeznek controlling rendszerek bevezetésében, controlling módszerek alkalmazásában, aki szeretik a változatosságot, a kihívásokat. Tapasztalt, véleményem szerint, legalább 10 éves controlling-vezetői gyakorlattal rendelkező szakembereknek célszerű ezt a foglalkozást választani, akik eddig végzett munkájukkal bizonyították, hogy alkalmasak önálló controlling rendszerek bevezetésére, a legkülönbözőbb controlling feladatok ellátására. - Jellemzőek-e a HR controlling megbízások? Ebben az esetben milyen feladatokat kell ellátniuk? - A megbízások egy része kifejezetten az átfogó HR controlling rendszerek kialakítására szól. Az emberi erőforrással való gazdálkodás a vállalati eredményt nagymértékben befolyásolja. Számos esetben spontán HR controlling elemek jelennek meg a vállalatnál, melyeket ritkán foglalnak egységes keretekbe. Fontos a stratégiaalkotó, jövőtervező felhasználási szándék. Feltétlenül szükségesnek tartom, hogy a költségtényezőkön kívül más területek vizsgálatára is kiterjedjen a HR feladata. Ilyen terület a megbízásaink másik, nagyobbik részét kitevő csoport, a vezetői hatáskörök, felelősségek, motivációk köré csoportosulnak. A controlling segít abban, hogy a "tervezés-végrehajtás- értékelés-visszacsatolás" irányítási körét alkalmazva a vállalat célorientáltan, kontrolláltan és hatékonyan működtethető, eredményesen fejleszthető legyen. - Melyek a legfontosabb lépései a jól működő controlling rendszer felépítésének? - Az alap a költség-eredmény controlling rendszerének a kialakítása. Látni kell, hogy mi mennyibe kerül egy-egy vállalatnál. De itt nem szabad megállni, mert a teljes céget, az összes egységet át kell szőni ezzel a szemléletmóddal, és mindenhol, a marketingen, a beszerzésen, az értékesítésen minden folyamatot át kell tekinteni. Ezután a szervezetet kell a folyamatokhoz kialakítani, és ki kell választani az adott szervezet vezetőit, és dönteni kell az ő jogosítványaikról. Majd ezekhez a jogkörökhöz a feladatokat mutatószámok alapján meg kell határozni, és felelősséget is kell adni e jogosultságok mellé. Ha pedig megvan a hatáskör és a felelősség, akkor már csak egy reális ösztönző rendszert kell ezekhez kialakítani. A csúcsvezető sok esetben nem hagyja az alatta lévőket érvényesülni, nem ad hatáskört nekik, pedig a vállalat működése szempontjából fontos a delegálás, mert a rendszerünk csak így tud igazán működni. Viszont, pont a működés során mutatkozik meg az, hogy az alkalmazott vezetők sok esetben nem felelnek meg a controlling szemléletű vállalatvezetés követelményeinek, és új vezetőkre lenne szükség. Forrás: HR Portal 2009.10.26. Fórum - Hozzászólás a fórumban >> Hirdessen itt!
Magyar Érmebolt Tudta Ön?Az alábbi pályázati lehetőségekre szeretnénk felhívni a figyelmét |
