A vállalatok már nemcsak egy-egy HR-funkciót vagy feladatot szerveznek ki, hanem átfogó HR-csomagokat, de van példa az egész HR-feladatkör külső szolgáltatóhoz történő kihelyezésére is. A HR-funkciók kiszervezését tervező vállalatok dolgát a korábbi projektekben összegyűlt tapasztalatok valóságos tárháza segíti. Ezek alapján ma már tudható például, hogy az átfogó kiszervezési projektek a korábbiaknál sokkal alaposabb előkészítést igényelnek, és nagy jelentősége van az előkészítés és végrehajtás lépései helyes sorrendjének is.

Az átfogó kiszervezés modellje, a HR BPO

A HR-folyamatok kiszervezése, angol szakkifejezéssel HR business process outsourcing (HR BPO) az USA-ban és más fejlett országokban néhány éve még új és nagy lehetőségeket ígérő módszernek számított. A költségcsökkentésre, a HR-rendszerek "áramvonalasítására", a jobb személyzeti szolgáltatásokra és az alkalmazottak munkájának az üzleti célokkal való összehangolására törekvő cégek közül egyre több kezdte alkalmazni a HR BPO többfunkciós modelljét, amely napjainkban már elfogadott és bevált megoldásnak számít, lehetőségei és alkalmazási köre folyamatosan bővülnek, aminek köszönhetően ma már kiterjed a HR-folyamatok széles választékára.

A HR BPO legújabb generációjának kialakulásával a vállalatok tanulnak a múlt hibáiból, és aktívan hasznosítják a korábbi tapasztalatokat a HR-folyamatok kiszervezésekor. Az alábbiakban azoknak a fontosabb tanulságoknak az ismertetése olvasható, amelyeket a kiszervezést tervező vállalatoknak szem előtt kell tartaniuk.

A sorrend jelentősége

A sorrend a HR-kiszervezés sikerének egyik legfontosabb eleme. A vállalatok hajlamosak feleslegesnek ítélni és ezért átugrani az előkészítő lépéseket, de a kapkodás következményei sokszor súlyosak, és szinte mindig törvényszerűen bekövetkeznek. Hosszú késedelem, a projektnek és terjedelmének többszöri módosítása, az átalakítás dinamikájának megtörése, ilyen és hasonló problémákra kell számítani bizonyos fázisok átugrásakor.

Az eddigi tapasztalatok szerint az alábbi sorrend betartása esetén a legnagyobb a siker esélye:

1. A kiszervezés üzleti okainak meghatározása
Még mielőtt a vállalat akárcsak gondolatban a jövőbeli szolgáltatókkal kezdene foglalkozni, meg kell határoznia, hogy a HR-folyamatok kiszervezésének mi a célja. Melyek azok a kérdések, lehetőségek és problémák, amelyekkel foglalkoznia kell, és amelyekre a kiszervezés lehet a válasz vagy megoldás. Egyes vállalatok számára a HR-költségek csökkentése a legfontosabb cél, mások elsősorban szinergialehetőségeket keresnek, és az alkalmazottaknak nyújtott szolgáltatásokat kívánják javítani. Bármi is legyen az üzleti cél vagy összefüggés, arra kell építeni a HR BPO folyamatát, mert ez szavatolja, hogy a vállalat a célt szem előtt tartva hajtja végre a kiszervezést.

2. A beszerzési stratégia kidolgozása
Ha sikerült meghatározni, hogy milyen üzleti célok vagy összefüggések vezettek a kiszervezés melletti döntéshez, meg kell határozni az ezeknek megfelelő beszerzési (sourcing) stratégiákat, figyelembe véve, hogy hol van és merre tart a vállalat. Mindig több stratégiai lehetőség van, és egy szakképzett beszerzési tanácsadó sokat segíthet a meghatározott üzleti tényezőknek és céloknak megfelelő beszerzési stratégiák kidolgozásában.

(Az üzleti világban a sourcing kifejezés a beszerzési módszerekre utal, és vonatkozik a termékeket és szolgáltatásokat nyújtó vállalatok keresésére, értékelésére, illetve eredményes kapcsolat kialakítására azokkal, amelyeket a vállalat kiválasztott mint leendő szolgáltatót. A beszerzési stratégia - sourcing strategy - intézményes beszerzési folyamat, amelynek keretében a vállalat folyamatosan felülvizsgálja és tökéletesíti beszerzési módszereit és folyamatait. Az optimális beszerzési stratégia középpontjában a versenyelőnyt biztosító kulcskompetenciák és tevékenységek megőrzése, és a többi olyan tevékenység kiszervezése áll, amelyekhez nincs meg a szükséges erőforrás, és amelyekre nincs stratégiai igény.)

3. Business case kidolgozása
A beszerzési stratégia köré felépített megtérülési tanulmány (angol szakkifejezéssel business case) a vállalati-üzleti ügyek és összefüggések széles rendszerébe helyezi a kiszervezést. A kiszervezés hasznát és megtérülését kifejtő business case tanulmánynak mennyiséginek és minőségnek kell lennie. Mielőtt elkezdődne a szolgáltató kiválasztása, a felső vezetéstől meg kell szerezni a tanulmány inputjait és jóváhagyását a továbblépéshez. (A business case egy adott projekt vagy vállalkozás elindítása melletti érvek összefoglalása, amely formáját tekintve lehet strukturált elemző tanulmány vagy egyszerű szóbeli érvelés is. Célja annak biztosítása, hogy minden erőforrás (pénz, idő, energia) felhasználása a vállalati célokat és eredményeket szolgálja.)

4. A szolgáltató kiválasztása
A vállalatok egy része valamilyen okból ezen a ponton szeretné indítani az eljárást, pedig nem szabad az ajánlatkérés nyilvánosságra hozatalával kezdeni a kiszervezést, mert a tapasztalatok szerint a folyamat megakad azoknál a vállalatoknál, amelyek megpróbálják kihagyni az 1-3 lépéseket.

5. Szerződéskötés a kiválasztott szolgáltatóval
A szolgáltató kiválasztása után kezdődik a szerződés tárgyalásának folyamata. Célszerű ezen a ponton jogi tanácsadót alkalmazni a vállalat érdekeinek védelmében.

6. A végrehajtás megkezdése
Ha mindkét fél aláírta a szerződést, megkezdődhet annak végrehajtása, ami háromtól 12 hónapig (vagy a projekt terjedelmétől és összetettségétől függően annál is tovább) tarthat.

A vállalat értékelése

A kiszervezésre vonatkozó döntés után alaposan értékelni kell a vállalat állapotát, elemezve az erősségeket és gyenge pontokat is. A sikeres átmenetet befolyásoló tényezők a vállalat felkészültsége, a felső vezetés szemlélete és a szervezeten belüli konfliktuslehetőségek. A nagy multinacionális vállalatoknál akár hat hónapig vagy még hosszabb ideig is eltarthat, amíg sikerül kidolgozni egy megalapozott megtérülési tanulmányt és támogatást szerezni hozzá, egy közepes méretű, egyszerű üzleti modell alapján működő kiskereskedelmi vállalat számára pedig egy negyedév is elegendő ehhez. Más vállalatoknál akár hónapokat is igénybe vehet a pénzügy, az információtechnológia és a HR egyesítése, ennek alapján pedig a HR BPO egységes kezelése. A megalapozott tervezés feltételezi a vállalat alapos ismeretét. Az alkalmasság tesztelésének egyik módja, ha a vállalat egyértelművé teszi, hogy milyen kritériumok alapján fogja értékelni a kiszervezést és kiválasztani a szolgáltatót. Megakaszthatja a folyamatot, ha a vállalat különböző egységeinél különböző kritériumokat alkalmaznak.

Más szervezeti egységek bevonása

Egyes vállalatok HR-egységei elkövetik azt a hibát, hogy saját maguk irányítják a kiszervezés folyamatát. Ez helytelen, a problémák és nehézségek elkerülése érdekében a vállalat kulcsjelentőségű döntéshozóit kezdettől fogva be kell vonni a folyamatba. A vállalatok általában már korábban kidolgoztak megfelelő folyamatokat a felvásárlások, eladások és nagyobb szerződések megvalósításához. A HR-egységnek is el kell döntenie, hogy már létező, bevált módszert alkalmaz, vagy valamilyen okból eltér a szokásos eljárástól. A múltban a HR-osztályok számos tevékenységet és funkciót kihelyeztek, például a juttatások és kérelmek kezelését és más, kisebb feladatokat. A HR BPO-val, vagyis az átfogóbb kiszervezéssel megbízott szolgáltató kiválasztásakor azonban a többi vállalati egység korábbiaknál lényegesen nagyobb mértékű részvételére van szükség, mint akkor, amikor csak egy funkcióhoz kell szolgáltatót keresni.

A tapasztalatok szerint a HR BPO-projektek sikeres megvalósításához a vállalat összes részének mély elkötelezettségére és aktív közreműködésére van szükség. Ez az oka annak, hogy a kiszervezések esetében is előnyös lehet a vállalatnál általánosan elfogadott beszerzési (sourcing) folyamatok alkalmazása. Az egyik amerikai nagyvállalat például elkövette azt a hibát, hogy szokásos HR-módszerét alkalmazta a beszerzéshez, de egyedül, az IT-egység részvétele nélkül próbálta megoldani a feladatot. A szolgáltató sikeres kiválasztása után megkezdték a szerződéskötés fázisát, amikor is felfedezték, hogy a vállalat többi része nem hajlandó folytatni a projektet. A pénzügyesek nem értettek egyet a számokkal és a megtérülés-elemzéssel, az IT-egység kifogásolta a műszaki követelményeket, és más kritériumokhoz kötötte a továbblépést, mint a személyzetisek. Mindennek következményeképpen 18 hónapot csúszott a projekt.

Tovább bonyolítja a helyzetet, hogy rendszeresen új szolgáltatók lépnek a piacra, és nem könnyű megkülönböztetni a szükséges tapasztalattal rendelkezőket azoktól, akik csak állítják magukról, hogy szakértők. Már volt róla szó, hogy ebben a helyzetben rendkívül hasznos lehet profi forrástanácsadó alkalmazása.

Átfogó megtérülés elemzés

Megalapozott és átfogó üzleti megtérülési tanulmány nélkül a kiszervezés sokszor hatástalan megoldás. A felső vezetés maradéktalan támogatásának megnyerése érdekében a HR-felelősöknek a humánerőforrásoknál szélesebb vállalati összefüggésrendszerbe kell helyezniük a kiszervezést, és a vállalat működésének, műveleteinek keretébe illesztve mennyiségi és minőségi érveket kell elővezetniük. Ennek érdekében, a vállalatban érdekelt különböző partnerekkel együttműködve meg kell határozni a sikert meghatározó fontosabb mérföldköveket. Mi fontos és lényeges a vállalat számára? Melyek a küszöbértékek? Mely mellékhatások elfogadhatók és melyek nem?

Szerződéskötés és végrehajtás

A kiválasztott szolgáltatóval folytatott tárgyalások során mindig szem előtt kell tartani a hosszú távú szempontokat. A vállalatok sokszor tapasztalják, hogy ez a szemlélet átalakítja a tárgyalások szokásos folyamatát. Mindig fennáll például annak veszélye, hogy tárgyalás közben a kisebb részletekre koncentrálva kikerül a képből a nagy egész. A szerződéskötéskor figyelembe kell venni a szolgáltató hosszú távú életképességét, HR-tapasztalatainak mélységét és terjedelmét, a méretezhetőséget, a szolgáltatás folyamatos tökéletesítését. A tárgyalások alatt mindig szem előtt kell tartani azokat az általánosabb szempontokat és érdekeket, amelyeket a megállapodásban érvényesíteni kell (Mi a legjobb a vállalat és az együttműködés számára)? Lehetnek előnyös mellékhatások a szolgáltatás színvonalában, terjedelmében vagy helyében, de a cél mindig a költség/érték és a kockázat/hozam arányok optimálása a vállalat szemszögéből.

Változásmenedzsment és HR BPO

A HR BPO sikere nagyban függ azoknak a változásoknak a kezelésétől, amelyek abból adódnak, hogy új környezet biztosítja a kiszervezett szolgáltatásokat. A változások következtében általában egységesebbek lesznek a folyamatok és eljárások, nő az új eszközök és technológiák jelentősége, átalakul a HR-szakemberek, menedzserek és alkalmazottak munkaköre. Az átfogó változásmenedzsment ezért kulcsjelentőségű tényező lehet a vállalat kiszervezéshez kapcsolt üzleti céljainak elérésében. A HR-BPO által elindított változások sikeres kezeléséhez elsősorban az alábbi hat tényezőre kell figyelni.

1. A vállalati vízió
Minden vállalatnak kezdettől fogva ki kell dolgoznia egy víziót arról, hogy milyen lesz a HR-funkció a jövőben. Ehhez a következő kérdéseket kell megválaszolni: hogyan támogatja a HR BPO a vállalat átfogó HR- vagy üzleti stratégiáját? A HR-funkció szakembereinek, vezetőinek és alkalmazottjainak milyen képességekre és tudásra lesz szükségük az új környezetben? Minden változást a vízió fényében kell vizsgálni.

2. A vezetők jól látható támogatása
A személyzeti és egyéb vezetőknek jól látható módon támogatniuk kell a kiszervezésből adódó változásokat. Ennek érdekében minden újdonságról tájékoztatni kell őket, ezzel is megerősítve a változás értelmét. A vezetőknek szóban és tettel kell érzékeltetniük támogatásukat. Ha egy vállalat például új önkiszolgáló lehetőségeket valósított meg a személyzeti ügyek területén, akkor a vezetőknek feltétlenül használniuk kell ezeket, és meg kell osztaniuk másokkal is az új lehetőségekre vonatkozó benyomásaikat.

3. A maradó HR-alkalmazottak bevonása
A kiszervezéshez vezető átmenet sokkal több, mint egyszerű technológiai változás - a HR-szolgáltatások nyújtásának új, a korábbitól eltérő módja. Fontos ezért, hogy mindenki, akit érintenek a változások, szerepet kapjon a megoldások kidolgozásában és végrehajtásában, Ez különösen fontos a vállalatnál maradó HR-alkalmazottak esetében, akiknek munkája és szerepköre a kiszervezés következtében többnyire átalakul. Célszerű lehet, ha a HR-szakemberek létrehoznak egyfajta "változáshálózatot", amely tanácsadó testületként és gyakorlati erőforrásként szolgálhat a képzés, a kommunikáció és a változásokhoz kapcsolódó más kezdeményezések megvalósításában.

4. A kiszervezés, mint az átfogó változások egyik eleme
A kiszervezést (HR BPO) a vállalatnál és a HR-funkciónál zajló egyéb változások részeként kell értelmezni és kezelni. Van, ahol a HR BPO-t olyan széles körű kezdeményezés részeként kezelik, amelynek célja, hogy a vezetők a humán erőforrások puszta adminisztrációja helyett humánerőforrás-menedzsmenttel foglalkozzanak. Az érintettek sokkal könnyebben fogadják el a változásokat, ha egy nagyobb összefüggés részeként, más területek változásával együtt látják őket. Fel kell ismerniük, hogy az egyes részletek hogyan kapcsolódnak egymáshoz.

5. Az adott helyzetnek megfelelő technikák kiválasztása
Mindig az adott terület és munka jellegétől függ, hogy a változásmenedzsment módszereinek mely kombinációját célszerű alkalmazni. Egy új munkaerő-felvételi rendszer létesítése például megköveteli az ezért felelős menedzserek, munkatársak és más felhasználók képzését, a munkaerő-felvételben csak kisebb mértékben érintettek számára ugyanakkor elegendő lehet némi gyakorlati segítség is. Megfelelő marketing- vagy kommunikációs kampányok sokat segíthetnek az alkalmazottak munkáját hatékonyabbá tevő új online eszközök megismertetésében és népszerűsítésében (amilyen például a juttatásokra bejelentkezés rendszere vagy a személyes adatok önkiszolgáló kezelése). A változásmenedzsment és kommunikáció során alkalmazott eszközöknek mindig illeszkedniük kell a vállalat sajátos kultúrájához.

6. A változások folyamatos megerősítése
Új folyamatok és eszközök megvalósításakor folyamatosan meg kell erősíteni a változásokhoz való igazodást. Ha például az alkalmazottaknak át kell állniuk az önkiszolgálásra, a helyi HR-szakembereknek, a vonali vezetőknek és az alkalmazotti szolgáltató központnak meg kell erősíteniük ezt a változást. Egyes változásokat (pl. az adminisztratív munka helyett stratégiai partnerség működtetése) teljesítménymenedzsmenttel vagy jutalmazási programokkal lehet támogatni.

A HR BPO jövője

A HR-szolgáltatások kiszervezése a jövőben is növekvő ágazat lesz, mind a terjedelmet, mind a mélységet tekintve. A tartalom tekintetében azoknak az ajánlatoknak a bővülése várható, amelyek a meglévő folyamatok tökéletesítésével javítják a HR BPO-modellt alkalmazó vállalatok hatékonyságát. A modell bonyolultabbá válása és fejlődése egyre több lehetőséget teremt arra, hogy a vállalatok tanuljanak azok tapasztalataiból, akik már sikeresen végrehajtották a kiszervezést. Megfelelő előkészítés után, a helyes sorrendet alkalmazva és esetenként tanácsadók bevonásával, a vállalatok nemcsak építhetnek a bevett és széles körben elterjedt tapasztalatokra és tudásra, hanem sokkal rövidebb idő alatt és kevesebb hibával tudják végrehajtani az átmenetet, mint azok a cégek, amelyek korábban léptek erre az útra.

Forrás: HR Portal